"Kein Mensch wird nach einem Brüller besser"

Diana Burkel führt seit 2006 das Würzhaus in Nürnberg — regionale Küche, ein Haus, das für seine Ausbildung bekannt ist. Für CHEFIN'S CALL schreibt sie über die Frage, die aus ihrer Sicht über die Zukunft der Branche entscheidet: Wer bildet aus, und wer bildet gut aus? Und warum Nachhaltigkeit für sie nicht beim Blumenkohl anfängt, sondern beim Menschen.

Ich werde mich nie über Fachkräftemangel beschweren, weil ich keinen habe. Wir genießen zum Glück einen guten Ruf, was die Ausbildung betrifft. Und ich sehe das sehr kritisch, wenn Leute sagen, sie fänden kein gutes Personal – und wenn man dann die Betriebsstrukturen hinterfragt, erfährt man, dass sie gar nicht ausbilden.

Es gibt in einer Stadt wie Nürnberg Betriebe, die konstant suchen, alle drei Monate dieselbe Stelle wieder besetzen wollen. Ein enorm hoher Wechsel. Und es gibt ganz, ganz viele junge Leute, die in ihrer Ausbildung sehr wenig lernen, die so ein bisschen Mittel zum Zweck sind. Ich habe gerade einen jungen Mann, der erst Fachkraft Küche gelernt hat; wir ermöglichen ihm jetzt das dritte Jahr, damit er den Koch machen kann. Vorher musste er in die Vinaigrette gekörnte Brühe geben. Da dürfen Betriebe Fachkräfte ausbilden und leiten sie an, Brühpulver ins Salatdressing zu schmeißen. Ich verstehe das nicht. Und ich verstehe die jungen Leute, die dann sagen: Das ist kein guter Ausbildungsbetrieb, da suche ich mir jemand anderen für mein drittes Lehrjahr.

Kein Betrieb muss Angst vor der Zukunft haben, wenn er sich selbst für die Zukunft wappnet. Das ist, glaube ich, die ganz große Kernaussage.

Nachhaltigkeit fängt beim Menschen an

Es gibt keine Branche, in der das Wort Nachhaltigkeit so inflationär verwendet wird wie die Gastronomie. Manche denken, sie verarbeiten regionale Lebensmittel, weil sie in der Metro einkaufen — was natürlich totaler Quatsch ist. Nachhaltigkeit beginnt nicht bei der wiederverwendbaren Serviette. Sie hat damit zu tun, dass man einen Blumenkohl im Ganzen verarbeitet, dass man darauf achtet, unter welchen Bedingungen die Tiere gehalten werden. Aber am Ende geht es um eine Ressource, und die heißt Mensch. Arbeitskraft. Und die steht in unserer Branche ganz, ganz oft hinten an – beim Arbeitspensum, bei der Bezahlung, bei der Wertschätzung, bei den kleinen Dingen.

Bei uns darf zum Beispiel jeder an seinem freien Tag abends kommen und das große Menü essen, mit Freundin oder Freund. Macht keiner jeden Monat, aber vorher haben viele, wenn sie überhaupt etwas außerhalb der Arbeitszeit gegessen haben, zehn Prozent bekommen und mussten den Rest zahlen. Bei uns bleibt das sogar bestehen, wenn die Leute schon nicht mehr bei uns arbeiten. Als Dankeschön dafür, dass sie für uns gearbeitet haben. Das tut mir nicht weh, und ich mache ihnen eine große Freude, wenn sie wissen, wo sie am Jahrestag hingehen.

Die Ressource Mensch ist nicht unerschöpflich. Man muss die Leute nach ihren Fähigkeiten einsetzen – herausfiltern, was jemand richtig gut kann und was nicht, das eine unterstützen, das andere fördern und fordern. Dann bekommt man aus der Ressource eine ganz andere Wertschöpfung, weil für beide Seiten das Beste herauskommt. Ich sage es immer so: Es ist viel einfacher, gute Gäste zu finden als tolles Personal. Das muss man sich bewusst machen, wenn man in der Gastronomie arbeitet.

Ich habe gelernt, was ich nicht will

Meine Lehre habe ich im Carlton begonnen und bin dann in die Alte Post gewechselt. In einem meiner Lehrbetriebe – ohne Namen zu nennen – hat sich der alte Lehrmeister nicht die Mühe gemacht, die Namen der weiblichen Mitarbeiterinnen zu lernen. Wir waren einfach alle „die Susi“. Damals war das irgendwie blöd, die Jungs fanden das alle lustig. Erst im Nachhinein weiß ich, wie wahnsinnig respektlos das war.

Ich habe ganz viel davon gelernt, was ich nicht möchte. Ich möchte meinen Mitarbeitern gegenüber nicht gefühlskalt sein, ich möchte empathisch sein. Viele meiner Leute verlassen für die Ausbildung ihren Heimatort, ziehen in eine WG, und ich durchlebe in diesen drei Jahren vielleicht zwei Trennungen mit ihnen, einmal auf der rechten, einmal auf der linken Schulter. Dann bringt man ein Feierabendgetränk aus der Gefriertruhe mit, setzt sich hin, und sie dürfen ihr Herz ausschütten. Spätestens mit Corona hat sich für mich klar herausgestellt, dass meine Aufgabe nicht nur handwerklich ist, sondern auch etwas Psychologisches mitbringen muss. Ich habe sogar ehemalige Lehrlinge, die mich heute noch fragen, was ich davon halte, wo sie sich als Nächstes bewerben. Weil ich immer ein offenes Ohr hatte.

Der schönste Beruf der Welt

Gut ausbilden ist eine Mischung aus fördern und fordern, eine Begegnung auf Augenhöhe, und es hat mit Geduld zu tun. Das sind junge Leute, die Fehler machen, die all das erst lernen müssen, was ich schon lange kann. Der wichtigste Unterschied zwischen gut und schlecht ausbilden: Meine gottverdammte Aufgabe ist es, diesen jungen Menschen jeden Tag zurückzuspiegeln, dass das der schönste Beruf der Welt ist, wenn man so arbeiten darf, wie wir arbeiten dürfen.

Wenn ich selbst frustriert zur Arbeit komme, wenn ich um zwanzig Uhr schon vier Weißweinschorlen im Gesicht habe, weil ich mit meinem eigenen Leben nicht zurechtkomme, dann überträgt sich das früher oder später. Wie die Führungskräfte zu diesem Beruf, zu diesem Wir stehen, ist für die jungen Leute fast ansteckend. Du infizierst sie damit, dass sie es geil finden. Fröhlich zu lernen und fröhlich etwas beizubringen macht viel mehr Spaß, als wenn alle gefrustet sind.

Ich bilde aus seit 2013, und bisher ist bei jedem irgendwann in diesen drei Jahren der Knoten geplatzt – bei manchen nach anderthalb Jahren, bei manchen erst im zweiten Lehrjahr, aber bei jedem. Danach konnte ich ihnen Verantwortung übergeben, ihnen vertrauen beim Abschmecken, beim Vorbereiten. Man muss sich trauen, dass es eine Fehlerquote gibt. Wir trauen uns das, weil wir gerne ausbilden. Der Aufwand ist es immer wert.

Kein Mensch wird nach einem Brüller besser

Ressource Mensch heißt konkret: Arbeitszeiterfassung, Freizeitausgleich, ein Pensum um die vierzig Stunden. Auch bei uns wird manchmal mehr gearbeitet, als wir sollten — dann ist es unsere Aufgabe, das über das Fingerprint-System zu erfassen und den Leuten ihre Zeit zurückzugeben. Vor allem aber darauf zu schauen, dass niemand zu viel arbeitet. Ich will niemanden verbrennen. Deshalb haben wir uns getraut, noch einmal Personal einzustellen – eine Vollzeitstelle im Service, eine in der Küche –, damit wir das hinkriegen.

Und der Ton. Es ist noch kein Mensch nach einem Brüller besser geworden, und nach einem Anschiss hat noch keiner sauberer angerichtet als vorher. Natürlich gibt es Dinge, die besprochen werden müssen, wenn etwas nicht rundläuft. Aber wenn etwas versalzen ist, ist es ja schon passiert – dann muss ich nur noch den Karren aus dem Dreck ziehen, es mit den Gästen kommunizieren, mich entschuldigen und die Verantwortung übernehmen. Den Druck gibt man nicht nach unten weiter, sondern schaut erst mal auf sich selbst. Menschen machen Fehler. Wer mit Druck nicht umgehen kann, hat in der Führung nichts verloren.

Jeder, der bei mir auslernt, bekommt genug mit, um selbstbewusst zu agieren. Je näher die Abschlussprüfung kommt, desto öfter sage ich: Pass auf, wenn die nicht nett zu dir sind, musst du da nicht arbeiten. Wer so gut ausgebildet ist wie du, geht halt wieder. Ich hatte das schon ein paar Mal, dass Lehrlinge selbst in hochdekorierten Restaurants nach zwölf Wochen gesagt haben: Wenn sich das nicht ändert, gehe ich – und dann sind sie gegangen und woanders gut untergekommen. Man muss sich das nicht gefallen lassen. Einige Betriebe müssen erst noch lernen, dass es gut ausgebildete Köche auf kurz oder lang nicht wie Sand am Meer geben wird.

Was ich einer Siebzehnjährigen sagen würde

Bei der Bezahlung sind wir gar nicht mehr so weit weg von anderen handwerklichen Berufen. Es geht viel um den Umgang – und um das Bewusstsein, dass man jungen Leuten ein Stück ihrer Jugend nimmt. Vielleicht muss man ihnen einfach jeden Monat ein Wochenende frei einräumen. Jeder, der ausbildet, sollte sich überlegen, was er selbst in seiner Ausbildung schlecht fand. Dann fallen einem genau die Punkte ein – und dann wäre es doch ganz einfach, sie zu ändern. Oder?

Einer Siebzehnjährigen würde ich sagen: Mach so viele Praktika wie möglich, in verschiedenen Betriebsstrukturen. Geh in ein Hotel, zu einem Catering-Unternehmen, in einen Landgasthof, komm zu uns und entscheide dich, wo man am nettesten zu dir ist. Mit welchen Zutaten gearbeitet wird, sehen junge Leute sehr schnell. Aber das Menschliche ist am Ende das Zünglein auf der Waage.

Und: Fahr die Antennen aus, wie mit dir als Frau umgegangen wird. Es muss sich heute niemand mehr etwas gefallen lassen. Eine Siebzehnjährige traut sich das vielleicht noch nicht, aber dann soll sie es ihren Eltern sagen, wenn jemand blöde Witze macht, und im Zweifel meldet man solche Betriebe bei der IHK. Da bin ich mittlerweile rigoros. Bei diesem Thema kann ich einfach nicht mehr schweigen.

Diana Burkel führt seit 2006 das Würzhaus in Nürnberg, bekannt für seine konsequent regionale Küche. Seit 2009 kocht sie außerdem regelmäßig in der BR-Sendung „Wir in Bayern“. Ihr Haus steht für einen Ausbildungsanspruch, der weit über den Herd hinausgeht.

CHEFIN'S CALL erscheint monatlich auf chefin.watch — präsentiert von Transgourmet Cook. Die Inhalte werden redaktionell unabhängig erstellt.